2019年8月30日 ITプロジェクトエンジニアのリーダーシップとは
前回のチャプターでは、ITプロジェクトマネジメントについての基本的な考え方をお話致しましたが、ITプロジェクトエンジニアはプロジェクトを「立上げ」→「計画」→「実行」→「コントール」→「完了」というプロセスの全体を担当し、プロジェクトマネジメントの基本的な進め方を実行した上で目標を期日までに達成し、プロジェクトの完了に責任を負う役割となります。
しかしプロジェクトは行く手にあらゆる困難が立ちはだかります、だから知識や技術、その遂行能力、人間性を通じて、「リーダーシップ」を発揮してあらゆる困難を乗り越えてプロジェクト完了を行って行かなくてはいけません。
ここでは技術的な話ではなくもうすこし「リーダーシップ」に焦点をあててお話したいと思います。
今まで数多くのITプロジェクトを経験してきましたが、よくリーダーから悩みを聞くと、よく上がってくるのが下記です。
- 「思ったように周りが動いてくれない」
- 「周りが協力してくれない」
- 「自分だけ頑張っている」
- 「理想的なメンバーがあつまらない」
などががフィードバックとして出てくることが多いです。
それでは、どのようにしたらリーダーシップを発揮できるのか基本的な考え方や姿勢や態度を下記の５つにまとめてみました。
成し遂げたいという情熱を持つ
プロジェクトには行く手に様々な困難が立ちはだかります。成し遂げたいという情熱がなければ気持ちが「折れて」しまうかもしれません。
だからプロジェクトを成し遂げたいという情熱を持つことが重要となります。
常に「出来ない理由」を考えるのではなく、「どうやったら出来る」を考える必要があります。しかし、なかなかプロジェクトに情熱を注げない人もいます。一番大きい要因はプロジェクトが「自分ごと」になっていないからでしょう。もっと簡単にいうと「やらされ感」であったり、「なんで私が感」であったり。これはリーダーシップを期待されている人、リーダーを任せる人のどちらか一方が悪いのではなく、双方の問題です、最初は上長から支援が必要で、すり合わせながらリーダーとなる人の「自分ごと」にして「やらされ感」がなくなり、情熱をもって気持ちよく仕事をしていく必要があります。
その結果リーダーシップが高まり、プロジェクトの成功率も高まるのです。
リーダーには利他的行動が必要
リーダーをしていると厳しい局面に立たされることも多くあり、そういった苦しい状況に直面してもあきらめずに打開し、リーダーシップを発揮していくためには、利己の観点よりも利他の観点が必要となっていきます。
自分のことだけを考えるリーダーシップではなく、会社や組織の利益、またはメンバーの働き方などを考えて発揮されるリーダーシップで価値を生み出して行く必要があります。
リーダーシップに必要なのは「非公式のパワー」
リーダーシップのパワーは大きく分けて「公式のパワー」と「非公式のパワー」があります。
この「公式のパワー」には、自分で磨けるもの（技術のパワー）と、自分でコントロールが難しいもの（役割によるパワーや後ろ盾のパワー）があります。
自分でコントロールし辛い要素が多い公式のパワーだけ持っていても、プロジェクトの目標を達成することが難しいでしょう。例えば「社長の指示だから」「プロジェクトのリーダーという役割だから」と「やらされ感」で動くように見えてしまいます。
一方で、自分自身でコントロールできる、自分自身によって構築できる権力が「非公式のパワー」です。
これは一言でいうと「人間のパワー」です。
より具体的に言うと「リーダーシップ」や「コミニケーション」そしてその源泉となる
「前向きさ」「情熱」「達成意欲」「真剣さ」「真摯な態度」などがあります。
例えば、「あのリーダーいつも私たちを守ってくれる、だから従おう」「あのリーダーは真剣に課題に向き合っている、だから助けよう」「彼のように素晴らしいリーダーになりたいだからついていこう」「彼は信頼できる、一緒に仕事をしたい」などと思わせるパワーです。
これら「非公式のパワー」は日ごろの自分自身の人格を磨くことによって構築できるものであり、組織によってコントロールされづらい、自分自身の権力なのです。さらに非公式のパワーこそ公式のパワーを超え、目標達成に極めて重要なことだと思います。非公式のパワーは日々のリーダーシップ、コミニケーション、自己研磨などで生み出されていきます。
リーダーのOpennessの重要性
多くのリーダーはOpennessを重要視しています。
Opennessとは「寛大さ」「心が開かれていること」という意味です。大きく２つの重要な観点をもっています。
１つ目は自分を開示すること、2つ目は他を受け入れることです。
自分自身がどのような人間なのかを明らかにしないと、なかなかチームメンバーからの信頼や信用を得ることはできません。例えば、会社の上司や経営者の人柄や性格、スキルや経験、趣味などがわからないとコミュニケーションのきっかっけがつかめません、人間関係構築ができない人に対して、信頼信用をすることは難しいはずです。
リーダーとして、チームメンバーからの信頼、信用を得るということはリーダーシップを発揮するためにとても重要だということは言うまでもありません。
例えば、初めて会った人と食事や会議の合間などに、「ご出身はどちらですか」「スポーツなどはされていますか」「どのようなお仕事をされているのですか」など無意識または意識的に相手のことを知ろうとします。これも相手の情報を引き出し、相手との関係構築を進め、信頼、信用するきっかけを作ろうとしているのです。
この時、何かしらの共通点があれば、ぐっと距離を縮められます。より早くチームメンバーとお客さんとの関係構築を進め、リーダーとしての信頼を得ていく必要があります。
そのために関係構築のきっかけとなる接点をより多く提供することが重要です。
また他を受け入れる寛大さも必要です、Opennessのもう一つの側面は他を受け入れる、受け止める寛大な心です。
価値観が異なる部分についてお互いの相違点を議論していくことが重要で議論によって、他のメンバーの価値観を理解する寛大さをもつことにより、プロジェクトチーム内の独自の文化が作りだされていきます。
反発をくみ上げる力
プロジェクトの実行中には、チームメンバーからさまざまな反発が起こります。
反発とは、メンバー同士のコンフリクトやプロジェクトの目標や計画に対する反発、プロジェクト環境に対する反発、ルールに対する反発などです。
リーダーとしては、プロジェクトを推進したいにもかかわらず、これらの反発の対応に時間を取られてしまうため、「プロジェクトの阻害要因」と捉え、気持ちが萎えてしまうかもしれません。
しかしプロジェクトメンバーからの反発は、「チームビルディングのチャンス」かもしれません。
コミニケーションを通じてしっかりと反発のマネジメントをしていけば強いチームや組織につながります。
メンバーの反発は、チームが一皮むけて成長するチャンスです。
この反発を解決すれば、チームが何かしら良くなり進化する要素が含まれているかもしれないのです。
逆に反発を全て無視して、力でねじ伏せたりしながらプロジェクトを進めてしまうとプロジェクトがプラスに改善しないかもしれません。
プロジェクトはチームメンバーのさまざまな経験、技術、知識、価値観の相互補完関係で強くなります。
反発は、これらの個々の違いから発生していることもあるので、反発に適切に対応しないというのは、
メンバー個々の違いを融合させずにほったらかしにしていることと同じです。
これは、多角的な観点から見ると、プロジェクトを良くしていく機会を半ば放棄することと同じことでもあります。
反発が起きた場合は、リーダーは「一度詳しく聞かせてくれないかな」などと伝え、時間と場を持ち、
反発を吸い上げていくとよいと思います。その為にも日頃のコミニケーションで反発を事前に察知し、対応する必要があります。
また吸い上げた反発がプロジェクト目標に寄与するか、逆に、訴えている内容がプロジェクトの目標を阻害するかを確認します。通常は、わざわざチームメンバーがパワーを使って反発してくる内容は、そのほとんどがプロジェクトの目標に直接的また間接的に寄与するものです。
プロジェクトの中の反発は、その多くが「今よりも良くしたい」という想いのもとで訴えています。
だから、リーダーはその反発がリーダー個人に対するものだったとしても、それを個人として聞くのではなく、あくまでも「目標達成に直接または間接的に寄与するものか」という視点と思考を持ち、適切な対応を取る必要があります。この反発のマネジメントがプロジェクトをより良く成長させるのではないでしょうか。
以上がリーダーシップを発揮できるの基本的な考え方や態度でした。
最初から完璧なリーダーなどいるわけはなく、みんなが憧れているリーダーも、最初は同じくリーダーシップに悩んでいたと思います。
しかし、素晴らしいリーダーになるという志を持ち続け、ひとつずつ失敗と成功を経験し、学びながら一歩ずつ着実に実践していったからこそ素晴らしいリーダーになっているのです。
ひとそれぞれ「Only One」の存在です。それぞれが自分にしかできないリーダーシップを発揮できるのです。
是非この機会に自分自身と向き合い、自分だけのリーダーシップを身に着けて行ければと思います。
